六大致命傷導(dǎo)致ERP的實施成為一場混戰(zhàn)

　　1.沒有搭建一個好的班子

　　每個人都明白，做任何事情都是以人為先，沒有人什么都談不上，就如有一次聽一節(jié)企業(yè)管理的培訓(xùn)課程，一培訓(xùn)講師講的，企業(yè)的"企"字，如果沒有人，也就停止了，而ERP項目實施開始的第一個實質(zhì)性的事情就是搭一個班子或者團隊，更好的叫項目小組，項目小組的執(zhí)行力又直接影響著ERP項目的整體效率，是成功還是失敗，關(guān)鍵在于項目成員的合理配置、人員選拔、明確的分工以及項目組的主次關(guān)系。而此Mapics項目沒有搭建有執(zhí)行力的項目組織，也沒有明確的分工與落實成員職責，顧問來的那天，就分管一業(yè)務(wù)的老總到現(xiàn)場，介紹了一下，也沒有宣布項目小組成員的名單，也沒有公布項目的負責人，只是說這個顧問是來搞ERP的，完事。難道這就是所謂的項目啟動會議，似乎一切都很簡單。有的人認為開項目啟動會是做秀，不就是由老總親自宣布，而且項目啟動會上要宣布項目小組成員名單及相關(guān)職責，并且老總要表達公司實施ERP的信心，然而項目啟動會的重要性他們不得而知：

　　a.對于客戶企業(yè)的高層決策者來說，這是一次統(tǒng)一思想，建立信心，掃除未來實施ERP項目障礙的過程。

　　b.對于項目的負責人來說，這是一次公司向其正式授權(quán)的機會，同時也明確了項目負責人的責任與權(quán)力。

　　c.讓各個部門與項目小組成員在這次會議上明確項目該如何實施，宣布項目實施計劃，項目成員的職責與工作分配等事情。

　　2.培訓(xùn)缺乏有效的方法

　　如今的培訓(xùn)是直奔主題，從各個部門抓幾個人過來，張某某，李某某你過來，說是要對你進行ERP操作培訓(xùn)，這些人就去了，半途中走人的開小差的，最后剩下的廖廖無幾，培訓(xùn)的主題是直接對系統(tǒng)進行怎么怎么用，如何查詢，如何建立數(shù)據(jù)，其實這些東西是培訓(xùn)必須的，但是培訓(xùn)的方式有待商榷，在企業(yè)的內(nèi)部聽到最多的聲音的是：

　　現(xiàn)象一：每個部門的經(jīng)理或者主管說，ERP我懂都不懂，叫我培訓(xùn)什么?現(xiàn)在是生產(chǎn)忙的時候，還這么一些屁事，不如干點實事來點實在一點;

　　現(xiàn)象二：他們研發(fā)部門培訓(xùn)BOM與工藝路線的制作，跟我們部門又沒關(guān)系，管我們什么事，培訓(xùn)簡直是浪費時間，事不管己，高高掛起。

　　現(xiàn)象三：培訓(xùn)不是用英語就是專業(yè)術(shù)語，我看都看不懂，聽也聽不懂，培訓(xùn)了半天，還是一頭霧水。

　　培訓(xùn)不僅僅就是教用戶如何用系統(tǒng)，說實話，去使用一個軟件花費不了多長時間，比如一些根本沒有去學過WORD，EXCEL的軟件，但是在實際工作中慢慢地也會了，難的是如何教用戶去實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程在系統(tǒng)中的實現(xiàn)，以及樹立起一些ERP基本的觀念。培訓(xùn)需要分層次，這也是老生常談的，比如分為高中層干部及項目小組、關(guān)鍵用戶、最終用戶的培訓(xùn)，制定明確的培訓(xùn)計劃，嚴格按計劃來進行培訓(xùn)，培訓(xùn)要切合實際，最好跟企業(yè)的實際結(jié)合，培訓(xùn)要進行考核，只有通過實操或者考核來反映培訓(xùn)的效果。

　　3.缺乏一個有影響力的主導(dǎo)者

　　實施ERP，除了基礎(chǔ)工作要做到位，還需要一個有影響力的，能夠調(diào)動各方資源的主導(dǎo)者，主導(dǎo)者的素質(zhì)方面要求比較高，需要熟悉ERP的基礎(chǔ)理論，對公司整體業(yè)務(wù)有較深的了解，而且熟悉電腦基礎(chǔ)知識，而如今項目從外部招聘了一個人來實施，完全不了解企業(yè)的實際需求，對企業(yè)的流程也不熟悉，即使有了最高層的授權(quán)，而完全按照書本的實施理論來搞，項目會成功嗎?所以，決定一個項目的主導(dǎo)者同時也決定著項目的成功與否.而今是外招一個人再加上一個根本對ERP沒概念的中層管理者搭配，是否要摸著石頭過河，不得而知。

　　4.領(lǐng)導(dǎo)重視程度不夠

　　ERP實施是“一把手”工程，這也叫了多少年了，然而真正落實到實處的又有幾個，恐怕也是“掛羊頭賣狗肉”的現(xiàn)狀吧，這個項目領(lǐng)導(dǎo)是重視的，當然跟之前的幾個項目一樣，第一次見了一下顧問，開著車就跑了，然后丟下話來，某某某全權(quán)負責處理，沒說他不重視，“我都來見了顧問，你們看，我對這個項目還是比較重視的”，也沒有講誰具體負責哪方面的工作，反正就是某某某負責了，你們找他就行了，而今這個負責人自己事情又多，ERP進行到哪一步了，無人問津，每次開會，下面的人都說，這件事情我們已經(jīng)做了，可是事情做了，效果呢?結(jié)果怎么樣，不得而知。大家也都知道，ERP的實施范圍橫跨企業(yè)的每一個部門，實施的時候需要調(diào)動每個部門的資源，那么這些誰來保證，而在企業(yè)中，能夠跨部門協(xié)調(diào)和能夠調(diào)動資源的就是企業(yè)的一把手，所以一把手不能只是擺一兩臺電腦在自己的辦公桌上，每天上下班開關(guān)機，就說明對信息化有決心，這是不夠的，一把手要知道自己也是ERP信息系統(tǒng)的使用者和受益者，并且親自參與其中，以身作則，做為榜樣，帶動大家一起真正地與項目互動起來。

　　5.缺乏溝通與協(xié)作

　　整個項目已經(jīng)啟動一個多月了，沒有看見正式的項目小組開一次會，那怕有一次通氣會或者碰面會也好，當然也不知道項目小組成員有哪些了，只看見新招來的項目負責人一個人在跳獨舞，大家或許都記得周星星那部《少林足球》里經(jīng)典的一句話：球，不是一個人踢的。既然不是一個人踢，那么我們就要先認識與自己一起踢的伙伴，并且知道他們每一個人具體負責哪一個位置，主要做什么，是前鋒還是后衛(wèi)，我們要搞清楚并且互相了解，知道劉某某是前鋒，知道張某某是后衛(wèi)，有明確的分工。再者，缺乏溝通，最簡單的例子就是突然一部門經(jīng)理跑來說，我都不知道今天要培訓(xùn)，把我的兩個要緊的人員給搞跑了，事先應(yīng)該通知我一聲呀，至少我還是項目小組里的人嘛。同時也缺乏協(xié)作，本來在Mapics系統(tǒng)里做BOM清單時需要同時對工藝流程和工序制作，然而研發(fā)部與PE部門互相推委，這應(yīng)該是某某部門的事情，怎么搞在我的頭上，部門經(jīng)理之間開始打太極，互相推拉，大家都是太極高手，推來推去，最后不了了之，落得個大家都不做，實施進度一拖再拖，直到老板親自打電話來詢問時問題才得以解決，大家公說公有理，婆說婆有理。溝通在ERP項目中是至關(guān)重要的，上下級之間、項目小組成員之間、與外部顧問之間，都需要有良好的溝通，如果一旦溝通出現(xiàn)問題，可能不僅僅是導(dǎo)致項目不成功這一點上.

　　6.主體意識不強

　　每次顧問來，全公司人員都有一番忙的景象;而當顧問走的時候，看起來他們是否很閑.顧問在的時候，能夠按項目布置的事情有計劃進行，當顧問走了的這段時間，都不知道自己該做什么?難道是一定要顧問守著，才能把事情做好，難道我們自己沒有去思考很多事情需要我們自己來完成.企業(yè)缺乏主體意識，認為我給了錢，就應(yīng)該是顧問的事情了，而我們就是坐享其成，等待信息化成功的好消息，認為這些都是顧問的事情了，顧問能夠搞定的，所以企業(yè)在ERP項目實施中要樹立主體意識，全員參與，分工合作，與顧問一起互動溝通，積極主動地去完成項目中分配的任務(wù)及工作事項，有一種主人翁精神的責任感.

　　總而言之，ERP實施不能打一場混戰(zhàn)，要有充分的準備，有執(zhí)行力的組織結(jié)構(gòu)，有影響力的主導(dǎo)者，高效的項目團隊，有良好的溝通渠道，部門協(xié)作，具備主人翁的責任感，高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視與積極參與，才能使ERP項目朝著一個良好的、健康的方向開展.

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